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壳牌徐斌:用大数据在全球最佳实践和本地实施间寻求平衡

  壳牌(中国)有限企业,作为能源和零售行业翘楚,其IT部门在2015年,在3个合资企业同时启动了3大系统建设,包括云计算中心,网络零售管理管理系统和ERP系统,在复杂的不同法人性质企业的结构下,通过建立创新性的共建模式,使3大系统在1年内全部成功地在3家合资企业同步上线,涉及到近万名员工和350亿销售额的业务,这是一个前所未有的成功,也成为全球瞩目的最佳实践。这都归功于一个人,一个团队——现壳牌(中国)有限企业CIO徐斌带领的IT创新部。

壳牌徐斌:用大数据在全球最佳实践和本地实施间寻求平衡


  壳牌(中国)CIO 徐斌

  熟悉壳牌(中国)有限企业的人都知道,企业的业务分类,一是上游业务,主要是油田和气田的开采;二是下游业务,主要是润滑油、零售,另外包括润滑油在内,也是壳牌百分百控股,所以IT是全球通用的系统,而唯独零售,由于一些限制因素,只能以合资企业的形式出现,壳牌所占股份比例不超过50%,在这样的情况下,壳牌(中国)建立了一整套的IT解决方案,这也是目前壳牌(中国)IT部门存在的原因。

  IT与创新“相濡以沫”

  “今年投资额是1.4亿人民币,但其实是以企业共建的方式,大家测算一下,大概有30%的成本节约,如果没有这一块可能要接近2亿的投入,大家统一建设、统一规划,这样就有很大一部分共享的价值实现。”徐斌说。

  第一步是打基础。不管是数据中心还是ERP,或者是零售管理系统,第一步都是打基础。由于历史的原因,壳牌从最初的独资企业到现在的合资企业,从之前的30个油站发展到现在的1200多个油站,IT系统的落后已经不能支撑业务的快速发展,主要表现在:

  一速度缓慢;二功能实现很难。从30个油站到1200多个油站的规模,各种客户的需求,在上面做改造很困难,很多功能不能实现,比如不能达到很灵活的促销,不能做客户的分析;三性能上可能导致系统会死机。同时,因为系统不强,必须人为做各种数据的整理、分析,包括很多便利店业务。所以,这几个方面都是因为IT系统没有及时的更新换代,没有完全跟上业务的发展。

  因此,徐斌来之后,第一年就做了4年的整体规划,用一年时间部署第一期,现在开始部署第二期,把一些大数据分析、BI、角色支撑管理、全面预算管理等增强功能,把ERP二期上线。同时,针对B2B的客户、B2C的客户有忠诚度的项目放进第二期进行部署,未来第三期,更充分利用大数据技术,优化整个配送系统、配送路径、优化整个价格策略,增强IT能力建设,这也是他们一步一步在做的。

  一年内,三个独立运营的企业同时上线三套系统,这不仅仅是快速复制,面对三个企业不同的业务,“大家希翼尽可能最大化,共享一部分价值,这也是大家觉得做的比较成功的地方”。徐斌为此自豪,正是这样的共享价值,让徐斌所部署的9个项目成为了全球最佳实践。

  同时,壳牌(中国)在一年内与其规模较小的合资企业也做了很多创新性业务。“大家在中国做了第一个加油站的室外支付、室外发票。”徐斌讲,大家与中石油做的卡机联动不同,那样成本比较高,大家更希翼使用移动解决方案。现在只需要用POS机就能解决所有问题,足不下车,简单快捷。

  徐斌说:“大家是全球第一个创新实践,也是全球最佳实践。一是规模和机制的问题,其他油站做了卡机联动以后,大家也做了油机改造,本身只能读自己的加油卡,读第三方的加油卡或者银行卡,难度挺大,而且涉及到很多银行体系监控问题;二是定位,从大家的角度,大家希翼客户拿到最便捷的服务,所以大家会想方设法去提供最便捷的服务。

  在北京合资企业,在全球同行业中率先创造性地建设了前庭快速支付和室外发票打印系统,在明显提升客户服务体验的同时,也明显地提升了同比超过5%的业务回报。

  在互联网时代,通过一系列大数据理念和技术的试点和应用,保证了IT对业务的长期竞争力的有力的支撑和推动,使企业能够长期保持在市场领先者的地位。

  壳牌的任何决策都来源于数据

  “我经常讲大数据不要孤立以后绝对地看这个概念,有的人说有“四个V”、“五个V”的特征,或者多少PB才叫大数据,我觉得这个不对。我自己的理解,“大”就是能够对应有足够的商业价值,这个叫“大”,至于来了几个维度的数据还是100个PB、100个TB这个并不重要,重要的是如何从数据中抓到信息、常识、智慧,帮助企业去提高它的业务、提高它的价值,这是最核心的。没有用好就是“小数据”,没有价值。”

  从数据支撑决策角度来说,壳牌这种企业,100多年历史,顶级的外企,非常依赖于数据做决策,任何项目、任何投资都必须有明确什么是回报,包括整个绩效管理,都是数字化,可以很好的跟踪、衡量,去改造、优化,这本身由数据来决策支撑。

  例如壳牌作为全球最大的零售企业,怎么把运输路径优化?以前,简单的方式是完全根据点、静态路径来优化,使这条路走过去刚好把这三家都覆盖掉,但是不能很好的预测掉是不是塞车、是不是封路这种因素,最后发现路径很好,但是塞车很利害。所以结合大数据的技术,把交通信息纳入进来,这样更好的优化、更有利的规划合理的路径。

  价格管理也是一样,以前单纯的价格管理是根据客户做价格定位,但是现在可以根据司机加油的便利要求,当这条路上很空的时候,可以给用户更低的价格,当路上比较拥挤的时候,可以有机会把价格做一个重新的定位,因为这个时候很多人都要进来了,就像UBER一样,可以根据需求定我的价格。我相信这是未来一个方向,利用大数据可以更好的定制化的,根据供需关系实时产生解决方案。

  “大家现在和政府在交流说怎么去开放数据,怎么开放交通数据,怎么带来社会价值。我个人觉得,所有东西真正能带来的价值就是对社会效率的提升,这是大家真正要做的事情。”徐斌说。

  为能源行业的互联网转型出谋划策

  壳牌作为能源行业翘楚,在互联网转型的当口,起着标杆的作用。徐斌认为,能源行业是属于一个竞争市场的主体,要市场竞争,需要有创新的解决方案,像壳牌创新的一些快速支付,做一些数据分析,这个其实为了在这个行业产生更强的竞争力。大家要把更多的国际的好的经验先容到中国来,不仅先容给自己,也先容给整个行业、社会,让整个行业水平能够提升。

  第二,这个行业虽然是能源行业,但是也要从产业角度来看,怎么能够更智慧的能源、更生态的能源。比如说大数据可以优化整个配送,也是一种能源的优化,一个绿色的优化,因为车的排放少了。同时壳牌也有很多创新性的解决方案,比如说更好的利用天然气,减少化石能源的使用,更多的作为生态能源的使用,这个在整个社会层面产生更多的社会价值。

  第三,作为一个比较顶级的国际性的能源企业,壳牌其实可以帮助国家去参与标准的制定,把管理水平提升到更高的层面。比如说BP、壳牌,危化品有非常严格的要求,很多的体系,这个体系改变了整个行业的安全管理体系,有更高的标准。

  当然,这个标准要在中国落实,有两个层面:

  第一,企业层面,比如在BP、壳牌,作为我的供应商,必须满足大家的要求,做很多改造,他们做了改造可以给其他很多石油企业使用,无形之中带动了产业的发展。

  第二,国家层面,现在主要是国企在主导,未来怎么能够把国际的先进经验整合在一起,当然这个东西需要一点时间。但不管怎么样,应该是一步一步往前走。

  “大CIO”也是“小CEO”

  “大CIO”应该有这种想法,“大CIO”首先在企业里是“小CEO”,因为他在行业里是排头兵,徐斌阐述CIO应该有四个层面:一是首席集成官;二是首席信息官;三是首席创新官,通过信息化技术产生很多创新性的解决方案;四是首席连接官,现在是万物互联、万众互联,包括产业层面,不仅仅是企业内部互联,企业和企业之间、企业和行业之间、行业和更大范围之间,这个建立连接需要信息,靠信息流、靠数据流,这个叫首席连接官,这个才是最佳状态。

  CIO在企业中提升自我价值以及推动IT部门在企业中的定位是非常艰辛的。这正需要大量CIO持续不断地传递价值,才能不断推动CIO在企业中的地位的提升。在互联网时代,历史给了IT一个成为业务核心的一个历史机遇。CIO们也必须及时调整和提升能力,来应对这种变化。这些能力包括9大能力,包括战略思维,商业思维,共赢思维,规划能力,协作能力,领导能力,技术判断力,数据使用力和趋势创新力。CIO需要在这9个方面提升能力,来满足新的互联网 时代对CIO的要求。

  徐斌先容,他在IT这个行业工作21年了,今年是第22个年头。他希翼未来能在社会资源和效率的提升上为行业过出更多贡献。

  文|徐小安

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